Performance Analysis of the ‘Covid Gap’ in the C-Suite

AHGZ: In Conversation with Thomas Mielke on Leadership in 2021

(Download pdf’ed article translated into English here)

Die Coronakrise bleibt nicht ohne Auswirkungen auf den Fuehrungsstil von Managern. Das hat kuerzlich nicht nur eine Xing-Umfrage ergeben, sondern das bestaetigt auch Thomas Mielke, Partner bei der international agierenden Personalberatung Aethos Consulting Group™. “Viele Manager haben sich in den vergangenen Monaten sehr veraendert, weil sie kurzfristig handeln mussten, viele am Rande des Burnouts stehen.” Stellt sich also die Frage, wie sich das Management nun veraendern muss, bevor im zweiten Halbjahr das Geschaeft wieder richtig anlaeuft? Im Gespraech mit ahgz-Autorin Susanne Stauss gibt Thomas Mielke dazu Tipps.

Herr Mielke, Manager aus Hotellerie und Gastronomie arbeiten auf Hochtouren an der Umsetzung ihrer Strategie fuer 2021. Wie koennen sie sich angesichts der weiterhin bestehenden Herausforderungen besser fuer die Zukunft wappnen?

Das vergangene Jahr 2020 hat vielen soliden Firmen den Boden unter den Fuessen weggerissen. Allerdings gibt es auch Unternehmen, die 2020 schwarze Zahlen geschrieben haben – teils aufgrund der Geschaeftmodelle, teils wegen der Agilitaet und Kreativitaet von Fuehrungspersoenlichkeiten und Managementteams. Diese Agilitaet beizubehalten bleibt daher sehr wichtig. Der Jahresbeginn ist ein guter Zeitpunkt, um das alte Jahr Revue passieren zu lassen und vom Erlebten zu lernen. Wir raten Unternehmen und Fuehrungskraeften immer dazu sich die folgenden drei Fragen zu stellen: 1. Was muessen wir weiterhin so machen wie gehabt? 2. Womit muessen wir anfangen, um ein positives Momentum zu gewinnen? 3. Womit sollten wir aufhoeren, um negative Konsequenzen zu vermeiden?

Und wie ist es um die Personalstrategie bestellt?

Die Art und Weise, wie 2020 zusammengearbeitet, kommuniziert und Innovation vorangetrieben wurde, hebt sich deutlich von den alten, buerogebundenen Vorgehensweisen ab. Gleichwohl ist in vielen Unternehmen rein vom Restrukturierungsbedarf die Rede – oftmals nur gleichgesetzt mit Kosteneinsparungen und einer Reduktion der Mitarbeiterzahl. Das ist zu eindimensional gedacht. Organisationen und deren Personalabteilungen muessen anerkennen, folgende Bereiche schnellstmoeglichst kritisch zu hinterfragt und eventuell neu zu definieren:

• Kompetenz-Analyse: Wer haelt welche Verantwortlichkeiten und inwiefern sind sowohl die Personen als auch die identifizierten Kernkompetenzen weiterhin adequat bzw. von Relevanz? Gibt es Fachbereiche, die nicht abgedeckt werden oder institutionelles Wissen, welches aufgrund einer etwaigen Restrukturierung verlorengegangen ist/gehen wird?
• System-Analyse: Ist die Organisation mit den richtigen Systemen und Ressourcen ausgestattet, um in einem drastisch veraenderten Umfeld weiterhin effektiv agieren zu koennen? Wenn es an Mitteln fehlt, an welchen: finanziellen Mitteln? Mehr Personal? …?
• Prozess-Analyse: Was sind die bestehenden Arbeitsablaeufe/-vorgaenge, um gesetzte Ziele erreichen zu koennen? Sind diese in einer neuen Arbeitswelt oder in einer eventuell drastisch verkleinerten Firmenstruktur weiterhin relevant bzw. adequat?
• Kultur-Analyse: Wie sieht es mit der Kommunikation aus, wird gelebt, was man lehrt? Sind die Werte im Einklang mit den Handlungen und dem deklarierten Ziel der Firma? Wird Innovation gefoerdert und wertgeschaetzt? Erlauben die Entscheidungswege ein effektives Handeln?

Wie kann die Personalleitung die Geschaeftsfuehrung dabei am besten unterstuetzen?

Ausser den bereits erwaehnten Punkten wird oftmals auch ueber die noetigen Investitionen in neue Kompetenzen und Systeme gesprochen. Es erfordert Mut, in Krisenzeiten zu investieren und haengt nicht zuletzt von den finanziellen Mitteln einer Firma ab. Allerdings hat die letzte Wirtschaftskriese gezeigt, dass Unternehmen vom Vorteil des First Mover profitieren konnten. Etliche unserer Mandanten haben im vergangenen Jahr trotz anfaenglicher Anstellungsstopps aktiv Teams aufgestockt, um kurzfristig verfuegbare Talente fuer sich zu gewinnen. Andere haben proaktiv in Kompetenzzentren investiert, die in einem neuen Arbeitsumfeld an Bedeutung gewonnen haben, etwa eCommerce, digitales Marketing und IT. Wer keine derartigen finanziellen Verpflichtungen eingehen kann, sollte zunaechst mit dem bestehenden Team arbeiten und dabei vor allem sicherstellen, dass kein Team-Mitglied ein Burnout erleidet. Vor allem aber auch, dass sich das Managementteam in der richtigen mentalen Verfassung befindet, um auch neue Moeglichkeiten erfassen bzw. auf diese reagieren zu koennen. Eine pyschometrische SWOT-Analyse, bei der Staerken, Schwaechen, Chancen und Bedrohungen analysiert werden, kann helfen, neue Verhaltensmuster und etwaige Warnsignale fruehzeitig zu identifizieren.

Wie kamen Sie zur Einschaetzung, dass Fuehrungskraefte gerade jetzt besonders Burnout gefaehrdet sind?

Wir haben im vergangenen Herbst eine Studie durchgefuehrt, die die psychometrischen Profile von Chief Operating Officers (COOs) und Chief Human Resources Officers (CHROs) in der Hotellerie analysiert und deutliche Veraenderungen in den Verhaltensmustern identifiziert hat. Ein Resultat daraus: Die operative Geschaeftsleitung hat 2020 als Troubleshooter agiert, die Personalfuehrung hat sich als Vermittler profilierte.

Was heisst das konkret?

Die COOs handelten weniger strategisch und waren mehr taktisch unterwegs. Daten und Fakten haben ihr Handeln definiert – nicht Protokolle, Vorgaben und der Teamzusammenhalt. Es galt, Listen abzuarbeiten und Entscheidungen zu dezentralisieren – aktive Teamfuehrung, und Foerderung lagen dabei weniger im Fokus. Es darf schon fast gesagt werden, dass in gewisser Weise Dinge weniger persoenlich wurden und die Sachlichkeit Vorrang hatte. Ein solches Troubleshooter-Profil birgt natuerlich das Risiko, dass COOs durch den Fokus auf die unmittelbare Zukunft das groessere Ganze aus dem Auge verlieren. Darueber hinaus ist die Konzentration auf das Hier und Jetzt aeusserst aufzehrend – de facto waren die Manager staendig im Krisenmodus und mussten oft  mehrere Braende gleichzeitig loeschen. Damit wiesen sie Ende des Jahres zugleich starke Tendenzen zu einem Burnout auf.

Und wie war es um die Chief Human Resources Manager bestellt?

Die CHROs agierten ebenfalls mehr taktisch als strategisch. Auch sie konnten primaer nur reagieren und nicht proaktiv handeln. Die Risikobereitschaft in Handlungen und Entscheidungen ist ebenfalls deutlich geschrumpft. Im Gegensatz zu den COOs haben sich die CHROs jedoch deutlich mehr auf den Teamzusammenhalt und das groessere Ganze fokussiert. Auch galt es, Protokolle und Vorgaben durchzusetzen – die Personalfuehrung legte somit mehr Wert auf Kontrolle, aber auch auf die Motivation und den Zusammenhalt der Teams. In gewisser Weise ziehen COOs somit in eine fast entgegengesetze Richtung zu der der Personalfuehrung. Das heisst, dass Entscheidungen eventuell auf Grund von Meinungsdiskrepanzen nicht stattfinden und dass sich zwei wichtige Mitglieder des Managementteams in fundamentalen Aspekten nicht einig sind. Das wiederum erschwert Zielsetzung und Prioritaetenlisten.

Sind auch bei anderen Mitgliedern der Geschaeftleitung Verhaltensveraenderungen anzunehmen? 

Ende Dezember haben wir nochmals eine aehnliche Analyse der gesamten Geschaeftsfuehrung bei Logis-, Gastronomie- und Tourismusunternehmen vorgenommen. Der Fokus hier lag auf Schluesselfunktionen wie Chief Executive Officers (CEOs), Chief Financial Officers (CFOs), Chief Operating Officers (COOs), Chief HR Officers (CHROs) und Chief Commercial/Marketing Officers (CCOs/CMOs). Die Resultate (siehe Grafik) weisen darauf hin, dass Managementteams in ihrer Gesamtheit aehnliche Leistungsspalten aufweisen wie die vorherig analysierten COOs und CHROs. 

Koennen Sie das etwas genauer ausfuehren? 

Die Herangehensweise von Mangementteams an die Herausforderungen im vergangenen Jahr aehnelt beispielsweise der der COOs. Geschaeftsfuehrungsteams agierten deutlich taktischer und flexibler als sonst. Langfristiges Denken, mitsamt der Einhaltung von etablierten Protokollen und Prozessen wurde ueber Bord geworfen. Der externe Handlungsdruck wirkte sich zugleich negativ auf die Motivation der Geschaeftsfuehrung aus. Managementteams haben weniger selbstbestimmt agiert, was wiederum zu Gefuehlen wie Angst, Stress und/oder innerer Entfremdung fuehren kann. Solche Risiken sind durch ein deutlich hoeheres Pflichtbewusttsein zusaetzlich erhoeht.

Und wie ist es dabei um das Zwischenmenschliche bestellt? 

Was das betrifft, so haben der Teamaufbau und die Teamfoerderung deutlich an Bedeutung verloren. Stattdessen fokussierten sich Managementteams auf Effizienz und Resultate. Dies ist aeusserst schaedlich, wenn es darum geht, Teams fuer den erwarteten Aufschwung zu motivieren. Doch Delegation und autarkes Handeln hatte im vergangenen Jahr Vorrang. Entgegen der Erwartungshaltung vieler wurde scheinbar weniger kooperiert und wenig Zeit damit verbracht, Konsens zu bilden. Es fehlte eine vereinigende Stimme, die sicherstellt, dass beim Wiederaufbau alle an einem Strang ziehen. Auch hatte diese Isolation scheinbar zur Folge, dass die Gemuetseinstellung der einzelnen Fuehrungspersoenlichkeiten deutlich pessimistischer wurde. Positiv hervorgehoben werden kann, dass trotz alledem Managementteams ihre Fuersorge fuer die Mitarbeiter nicht verloren haben.

Welche Konsequenzen sollten Personalabteilungen nun daraus ziehen? 

Die Aufgabe der Personalabteilung ist es nun, zu eruieren, inwieweit sie punktuell mit selektiven Fuehrungskraeften arbeiten sollte. Sie sollte diese dabei unterstuetzen oder coachen, sich psychisch und mental auf den baldigen Aufschwung vorzubereiten, um die noetige Energie aufbringen zu koennen, ihn mitzugestalten. Zudem erlauben die Ergebnisse unserer Analyse auch Hinweise darauf, dass Personalabteilungen jetzt zum Jahresanfang besser an Aspekten wie beispielsweise der Unternehmenskultur oder der Bereitstellung von besseren beziehnungsweise auch mehr Resourcen arbeiten sollten. Alle haben ihr Verhaltensmuster geaendert, deshalb sollte jetzt folgende Frage im Mittelpunkt stehen: Wie kann eine Geschaeftsfuehrung, die gezeichnet ist von der Krise und wenig Zeit hatte, sich um das Wohlsein der Mannschaft zu kuemmern, die noetige Motivation und Inspiration entfachen, um gemeinsam mit den Mitarbeitern den Aufschwung umzusetzen? Genau hier muss die Personalabteilung einsteigen und moeglichst rasch agieren, um die Fuehrungsgarde dazu zu bringen, die Verhaltensmuster anzupassen beziehungsweise zu normalisieren.